מאמרים:

חיסול תרבות האשמה בארגונים - מפתח לארגון אג'ילי וחסין יותר לסיכונים

11 אוקטובר 2021

שרון ויטקובסקי- טביב, שותפה, ראש חטיבת ממשל תאגידי ורגולציה, BDO ישראל |
עופר גוטרמן, מנהל יחידת מודיעין, מחקר ומגמות, חטיבת ממשל תאגידי ורגולציה, BDO ישראל |

 

בקצרה

סקר הסיכונים הגלובאלי של BDO לשנת 2021 מעלה, כי ארגונים שהגיבו במהירות למגפת הקורונה וידעו להפוך את המשבר להזדמנות נוטים להתאפיין בתרבות ארגונית שמעצימה את העובדים, מעניקה להם חופש פעולה ליזום ומגלה סבלנות לטעויות ולכישלונות.. 

 

אג'יליות (זמישות): היכולת של ארגונים להשתנות באופן מהיר

אג'יליות היא היכולת של ארגונים להשתנות, באופן מהיר, בהתאם לשינויים במציאות (ומכאן התרגום המקובל של המונח לעברית כ"זמישות" - שילוב של זריזות וגמישות). האג'יליות מועלית בשנים האחרונות על נס – ובצדק רב – כתכונה חיונית להצלחתם של עסקים בעידן הנוכחי, אשר מתאפיין בקצב חסר תקדים של שינויים.

סקר הסיכונים הגלובאלי השנתי של פירמת BDO לשנת 2021, אשר התבצע בקרב 500 מנהלים בכירים ברחבי העולם, מעלה מסקנות דומות בנושא. אחד מכל ארבעה מנהלים הודה בסקר כי ארגונו לא התאים את עצמו למציאות החדשה במהירות הדרושה, ומתוכם, 60% אמרו כי התגובה האיטית היתה החלטה מודעת, אשר התקבלה בשל הרצון להמתין להתבהרות תמונת המצב. זו אומנם גישה מובנת, אך במציאות של מידע סותר ומשתנה בקצב מהיר, כמו במציאות שיצרה מגפת הקורונה, המתנה לבהירות מהווה סיכון בפני עצמו.

 

כיצד ניתן להפוך ארגון לאג'ילי?

הסקר מעלה מסקנה מרכזית לפיה על מנת להצמיח תרבות אג'ילית, הארגון חייב לשמור על מנגנוני זרימת המידע שלו פתוחים, כך שנתונים חשובים, הנחיות חדשות ורעיונות טובים יוכלו לזרום בצורה חלקה בין הדרגים השונים בתוך הארגון. יתרה מכך, הסקר מלמד על החשיבות הרבה של אמון כמאפשר של זרימת מידע טובה: אמון מעצים עובדים להשמיע את מה שיש להם לומר ללא חשש מהשלכות ותגובות שליליות. כדי להשיג זאת, מנהלים צריכים לטפח תרבות ארגונית של אמון-גבוה, האשמה-נמוכה (High-trust, low-blame company culture).

בסקר של BDO, 23% מהמנהלים העידו כי תרבות ההאשמה מונעת מהארגון להתקדם ולהצליח. הכרה זו קשורה בתובנה לפיה בארגונים המתאפיינים בתרבות אשמה ופחד מטעויות, עובדים נמנעים מהגדלת ראש ומנטילת יוזמה, בשל החשש להיענש על חריגה מהנהלים.
 

full accountability – תרבות של נשיאה מלאה באחריות

התרבות ההפוכה לתרבות האשמה היא תרבות של נשיאה מלאה באחריות ((full accountability, במסגרתה האחריות נחלקת בין כולם וכולם נושאים בה. תרבות ארגונית שכזו אינה חוששת מכישלונות, לא של עובדים זוטרים ולא של מנהלים בכירים, אלא מכירה בהם כהזדמנויות ללמידה ושיפור. תרבות שמעודדת למידה מכישלונות במקום הענשה על כישלונות, מעודדת את העובדים לחשוב מחוץ לקופסה וגם לפעול באופן יותר יוזם ויצירתי.

יתרה מכך, ארגון המנהיג תרבות של נשיאה באחריות ולא של הטלת אשמה, הוא ארגון ממוקד-לקוח. בארגון המתאפיין בהטלת אשמה, לא נופתע לשמוע עובדים הטוענים כי עליהם "לשאול את המנהל", מה שמלמד על חוסר שליטה והעדר עצמאות. לעומת זאת, בארגונים המעודדים נשיאה באחריות, העובדים מבינים כי מצופה מהם לעשות כל מה שנדרש כדי להשיג את שביעות רצונו של הלקוח, גם אם משמעות הדבר היא לחרוג מהפרוטוקול, או לפעול מעבר לתחומי האחריות של אותו עובד.

חיסול תרבות האשמה מחייב מאמץ רוחבי בארגון. אחת הדוגמאות החיוביות שמובאות בסקר היא של חברת Moneypenny האוסטרלית, אשר מקפידה לגייס את עובדיה לפי אישיות ולא לפי כישורים. החברה גם הובילה מהלך להשטחת המבנה הארגוני שלה, במטרה לאפשר לדרגים הזוטרים יותר עצמאות וחופש לקדם יוזמות. החברה הציגה ביצועים משופרים במהלך הקורונה, וזוקפת רבות מהצלחתה לתרבות הארגונית המעצימה כלפי עובדיה.

לסיכום, משבר הקורונה נתן משנה תוקף להבנה כי במציאות העסקית של ימינו, שמתאפיינת בקצב שינויים גבוה, באי וודאות ובחוסר בהירות, ארגונים נדרשים לגלות גמישות ולבצע שינויים מהירים, במטרה להגיב במהירות ולהפוך את הסיכונים להזדמנויות. את אותה אג'יליות ניתן להשיג רק בארגונים שמעצימים את עובדיהם, ומעניקים להם גם את חופש הפעולה להגדיל ראש ולנקוט יוזמה, וגם את הסובלנות כלפי טעויות וכישלונות המתלווים תמיד לעשייה.
 

צרו קשר עם המומחים שלנו >>