מאמרים:

ניהול סיכונים בתהליכי מלאי

05 ספטמבר 2017

שרון ויטקובסקי- טביב , שותפה, ראש מגזר ביקורת פנימית וניהול סיכונים RAS, BDO Consulting |
 
בקצרה

ניהול סיכונים בתהליכי מלאי הוא כלי ניהולי באמצעותו הארגון פועל לזהות, להעריך ולטפל בחשיפה לסיכונים שעשויים להוות לו מכשול בכלל תחומי פעילותו. בתהליך ניהול סיכונים ממפים את כל החשיפות האפשריות בתהליכים הרלוונטיים, במקרה זה תהליכי ניהול המלאי, ומדרגים אותן על פי הסבירות להתרחשות ומידת הנזק שעשוי להיגרם. באמצעות מיפוי החשיפות תתחזק הבקרה ויצטמצמו הסיכונים בתהליכי העבודה ויתרה מכך, תצטמצם החשיפה למעילות והונאות.

הדומיננטיות של המלאי בארגון ואפשרויות החשיפה הרבות הטמונות בתהליכי העבודה הכרוכים בו, מחייבים את הארגון לקיים מערך של ניהול סיכונים בתהליכי המלאי. השקעה שמשמעותה, כפי שרבים מהארגונים כבר מבינים, היא שיפור בממשקי הארגון, הקטנת הסיכון הקיים וסיוע בהשגת תוצאות עסקיות טובות יותר.

 

תהליכי מלאי והשפעותיהם על הארגון

ניהול סיכונים בתהליכי מלאי הוא כלי ניהולי שבכדי להבין את חשיבותו עלינו להיזכר לרגע בתהליכים הבסיסיים לניהול מלאי והשפעותיהם. בדרך כלל, מבלי להתחשב בכמות המלאי ובגודל הארגון, תהליכים בסיסיים בניהול מלאי יכללו תכנון כמויות, היקף צריכה ומחזוריות עסקים, עלויות מלאי עודף ומלאי חסר, מלאי חומרי גלם ומלאי בתהליך, ניהול מערכות המידע הממוחשבות התומכות בתהליך, הוצאות אחזקת מלאי, אופן השמירה במחסנים, תזמון הדדי של פריטים שונים, טיפול במלאי איטי ומלאי מת; וכמובן, את תתי התהליכים הפשוטים ביותר ובהם תהליך הרכש, ניהול הזמנות, כניסת מלאי, יציאת מלאי, תעודת משלוח, חשבונית (כולל חשבונית זיכוי), תשלום עבור מלאי, ספירת מלאי ועוד.

ההשפעה של ניהול מלאי על הארגון ברורה וידועה – בגופים עתירי מלאי ישנו קשר ישיר בין יעילות ניהול המלאי לתוצאות הכספיות; ובארגונים מסוימים לאופי המלאי ודרך ניהולו השפעה עצומה על התרבות הארגונית, היקף כוח האדם הקיים ותמהילו.

עד כאן הבסיס.

ואז מגיעים למציאות ומגלים, כרגיל, שאי אפשר לטפל בכל התהליכים ביום אחד וגם שאין מספיק משאבים לטפל בכל, וצריך לעשות סדר מאיפה להתחיל על מנת שניהול המלאי יתמוך בתוצאות העסקיות.

וכאן נכנס לתמונה ניהול סיכונים בתהליכי המלאי.

ניהול סיכונים בתהליכי מלאי

ניהול סיכונים הינו כלי ניהולי במסגרתו ובאמצעותו ארגונים פועלים לזיהוי, הערכה וטיפול בחשיפות וסיכונים שעשויים להוות מכשול בפני הארגון בכלל תחומי פעילותו.

במסגרת תהליך של ניהול סיכונים ממפים, למעשה, את כל החשיפות האפשריות במסגרת התהליכים ותתי התהליכים הרלוונטיים, ומדרגים כל אחד מהם לפי סבירות התרחשותו והנזק שייגרם במידה ויתרחש, וזאת במסגרת תהליך שנקרא "סקר סיכונים".

בסיכום הדברים, מתקבלת מפה ברורה שמאפשרת לנהל את התהליכים הארגוניים תוך יצירת סדר עדיפויות וחלוקת משאבים שתואמת לנדרש במציאות. כך, הגישה הפרקטית לוקחת בחשבון שני כלים עיקריים – תהליכי עבודה וניהול סיכונים.

מזעור סיכונים בתהליכי העבודה

המטרה בביצוע ניהול סיכונים היא שתהליכי העבודה יהיו תקינים ומבוססים על מיפוי הסיכונים הקיימים בתהליך, כך שיהיו מבוקרים היכן שנדרש באופן שיאפשר למזער סיכונים. המענה, יש לציין, ניתן הן לנזק האפשרי הגלום בביצוע טעות והן בביצוע הטעיה, קרי הונאה, על ידי בעל תפקיד או גורם חיצוני.

דוגמא רלוונטית לעניין ניהול סיכונים בתהליכי מלאי הינה נושא תכנון מלאי (Planning Inventory). ברוב הארגונים, גם ללא סקר סיכונים מודעים לחשיבות בטיפול בשלב זה שידוע כקריטי, קרי בראש סדר העדיפויות. גם בפועל, במסגרת סקרי סיכונים, תהליך זה עולה פעמים רבות כתהליך קריטי הנושא סיכונים רבים שביכולתם להשפיע על התוצאות העסקיות.

אולם, בעוד שנהוג לחשוב שאם נאמץ מודל חדשני לתכנון המלאי נצליח במשימה בפועל, מקור הבעיות נובע פעמים רבות מתהליכים קריטיים הנוגעים דווקא לניהול כוח האדם. במסגרת סקר סיכונים בו מצביעים גם על הגורמים לסיכון, כחלק מתהליך ניהול סיכונים, עולים לפעמים דברים פשוטים כמו תקשורת לקויה ויחסי אנוש רעועים בין מחלקות כאלו המהווים גורם מכריע. שיפור של שילוב הזרועות בין מחלקות מכירות ותפעול (SNOP – Sales & Operation Planning) ייתן כאן מענה, ובדרך כלל גם מבלי שתידרש הקצאת משאבים.

בהתאם, יש לבנות שיטת עבודה מבוססת תכנון בכל אחד משלביה ולממשק את מחלקות המכירות והתפעול לפעילותה. שיתוף פעולה זה מהווה את האסטרטגיה להשגת מטרות כל אחד מנדבכי הארגון, מקסום פוטנציאל המלאי, התפעול והמכירות, וכן להשגת המטרה הכללית של הארגון.

מעילות והונאות במלאי

צד אחר של ניהול סיכונים בתהליכי מלאי הינו סיכוני מעילות והונאות במלאי. באופן טבעי המלאי כסחורה בעלת ערך חשוף לניצול הזדמנויות על ידי עובדים וגורמים חיצוניים. הזדמנויות אלה הינן האפשרות לבצע פעולה שהינה לטובתו האישית של העובד או גורם אחר וסותרת את טובת הארגון. היקף ההפסדים הגלומים ב"הזדמנויות" אלו גדול יותר ככל שתהליכי העבודה לקויים ובהעדר ניהול של סיכוני הארגון.

להלן דוגמאות נפוצות לטעויות או הטעיות בנושא המלאי, שיש לבסס בהם תהליכי עבודה מובנים ולנהל את הסיכונים הטמונים בהם, בכדי להקטין את פוטנציאל הנזק לארגון:

רכישת מלאי במחיר או היקף גבוה

הטעות/ הטעייה: רכישת מלאי במחיר גבוה מהמחיר ההוגן ו/או בהיקפים גבוהים מאלו המתקבלים, וחלוקת ההפרש עם הספק.

השיטה: מנהל רכש קושר קשר עם ספק של החברה בתחום השילוח. מנהל הרכש רושם בתעודות המשלוח משקלים גבוהים משמעותית מהמשקל האמיתי של הסחורה ומתחלק עם הספק בסכום העודף ששולם על ידי החברה, וזאת לאורך תקופה ארוכה ושימוש חוזר ונשנה בשיטה זהה של רישום כוזב.

מקור החשיפה: לא קיים גורם נוסף בתהליך העבודה המהווה בקרה קבועה או מדגמית מובנת בתוך תהליך העבודה, תוך בדיקת סבירות הנתונים לאורך תקופה וכדומה.

משלוח פריטים זולים

הטעות/ הטעייה: משלוח פריטים זולים מאלו המופיעים בהזמנה.

השיטה: ספק הנוהג לספק למחסן החברה פריטים הדומים בתיאורם לאלו שהוזמנו אך שונים בעלותם. הספק נוהג להגיע למחסן עם מגוון רחב של מוצרים. קטגורית פירוט המוצר זהה להזמנה, כמו גם קטגורית תיאור הכמות. עם זאת הסחורה בפועל שונה באיכותה, כמותה או סוגה.

מקור החשיפה: סך הכמות הרשומה בתעודת המשלוח כמו גם המצויה בפועל זהה אך הפריט שהתקבל זול יותר מזה שמשולם עבורו. המחסנאי, בבדיקתו את המוצרים, עשה זאת על פי תיאור המוצרים בתעודת המשלוח וללא בדיקת תיאור המוצרים בפועל אלא בדיקת הכמות בלבד, ולא קיימת בקרה לסגירת מעגל בתהליך כניסת הרכש.
 

לסיכום

בבחינת דומיננטיות המלאי בארגון ואפשרויות החשיפה הטמונות בניהול תהליכי העבודה הקשורים, המסקנה היא שקיימת חשיבות ואף חובה בכל ארגון לקיים מערך של ניהול סיכוני מלאי.
משמעות ההשקעה ביצירת מערך ניהול סיכונים, היא שיפור ממשקי הארגון (מלאי, תיפעול מכירות), סיוע בהשגת תוצאות עסקיות טובות יותר והקטנת את הסיכון הקיים במערך המלאי.