ניהול פרויקטים בעידן הלקוח הדיגיטלי

מדד ה IT Top Stars מתאר ומודד שביעות רצון של לקוחות ממוצרים ושירותים הניתנים על ידי הספקים השונים בשוק ה IT.

רמת שביעות הרצון, לאורך זמן, של הלקוח – מנמ"ר, מקצוען ה IT, או הלקוח העסקי, מושפעת ממספר משתנים, המתוארים באתר ובמאמרים אחרים בגליון הזה. המשתנים הללו מתייחסים, בדרך כלל, לנקודת הזמן בה המערכת, התשתית או השירותים נמצאים במצב אופרטיבי – סביבת הייצור.

נדמה לי שדי ברור שרמת שביעות הרצון הנמדדת בתפעול השוטף מושפעת מאוד מהאופן בו מבוצעים הפרויקט הראשוני ופרויקטי ההמשך.

על כך אני מעוניין לדון, על הפרויקטים ודרך ניהולם באופן שמתאים לעידן הפוסט מודרני, דרך הפרספקטיבה של מתודולוגיה לניהול פרויקטים Success IT.

 

שנפחיד קצת?

אני מניח שכל אחד מהקוראים, מכירים פרויקטי IT שהסתיימו בטרם הגיעו להבשלה תפעולית, משך הזמן שלהם היה ארוך משמעותית מהמתוכנן, עלות הפרויקט חרגה מכך אומדן רציונלי וזאת מבלי להכנס לתאורי מקרה מסויימים בשוק הישראלי, יותר או פחות הרמוניים או דיסהרמוניים.

סטטיסטיקה, שנעשתה על ידי Standish Group ,על פרויקטי מיחשוב מארצות הברית משנת 2016, מספרת את הסיפור הבא:

כשליש מהפרויקטים מופסקים לפני סיום מלא ולא מגיעים לכדי תפעול

יותר מחצי מהפרויקטים עולים כמעט כפול מהמחיר המתוכנן

כ 16% מהפרויקטים מגיעים לסיום בזמן ובתקציב המתוכננים

הנקודה המשמעותית ביותר, לדעתי, התכולה – בארגונים הגדולים הפרויקטים מספקים בממוצע רק כ 42% מהתכולה הנדרשת, ובכלל הארגונים כ 61%.

אפשר לפרש את הנתונים באופן פסימי, הקשור לבזבוז הרב ואפשר גם באופן אופטימי, משום שיש 16% המצליחים למרות כל הסיכויים שלא!

יש בעייתיות מסוימת בהגדרה של הצלחה כעמידה בלוח זמנים ותקציב – הבעיה מתחילה בהנחה שאנחנו יודעים כמה זמן הפרויקט אמור לקחת, הנחה בעייתית, במיוחד בהתחשב בנסיון הלא מוצלח שיש לנו. נושא התקציב, כנגזרת של הזמן, גם הוא הערכה בלבד.

מעבר לבעיה בהגדרות, ההשלכה מרכזית באחוזי ההצלחה הנמוכים, במיוחד בנושא התכולה, היא אובדן הזדמנויות עסקיות.

 

עולם משתנה - מהו עידן הלקוח הדיגיטלי?

עידן הלקוח הדיגיטלי, העידן הדיגיטלי, העידן הפוסט מודרני, עידן ה VUCA, כולם תיאורים של ההווה והעתיד הנראים לעין.

יש המון הגדרות וכמה מאפיינים לעידן הזה, וגם השלכות על אופן ניהול הפרויקטים. ולפני שנמשיך לדון על ניהול הפרויקטים, נתעכב רגע על מהו העידן הדיגיטלי.

אנחנו, בקבוצת היעוץ הטכנולוגי ב BDO, מגדירים את העידן הזה והצורך של ארגונים להשתנות באופן משמעותי – הצורך במהפכה הדיגיטלית, בעיקר כצורך להתאים את הארגונים ואת עצמינו לצרכי הלקוח הדיגיטלי.

הלקוח הזה, הדיגיטלי, הופך להיות מהיר וזריז מרגע לרגע. הוא איבד את הנאמנות למותגים, לארגונים, לספקים וזז ביניהם במהירות. משאיר בדרך שובל של עקבות דיגיטליים – יודעי דבר מכנים אותם נתונים, DATA, מידע.

המעקב אחר עקבותיו של הלקוח, אגירתם, ניתוחם וכריית התובנות העסקיות צריך להיות מקיף ומהיר מאוד.

וכך צריכים להיות גם התהליכים העסקיים, המבנה הארגוני ומערכות המידע בארגון.

המעבר מהתהליכים העסקיים ומערכות המידע העובדות באופן מסורתי, ולא תמיד מספיק מקיף ומהיר לתהליכים ומערכות המתאימים לעידן הלקוח הדיגיטלי מכונה – המהפכה הדיגיטלית.

מאפיין נוסף של העידן הדיגיטלי הוא התחושה של ארגונים שהם נמצאים במעין שדה קרב, עם או בלי מירכאות, לרבים זה כן מרגיש כך מבחינת כמות ההחלטות, אי הוודאות והמהירות בה קורים הדברים. תאור טוב לתחושה הזו נמצא במושג שהומצא על ידי הצבא האמריקאי בשנות ה 90 – VUCA.

VUCA מורכב מ Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – תנועתיות (או תזזיתיות), חוסר וודאות, מורכבות ועמימות.

בעולם שכזה, מה המשמעות בניהול הפרויקטים בקצב ובשיטות של לפני 25 שנה?

איך ניתן מענה ללקוח העכשווי, במהירות הנדרשת?

בעידן שכזה הארגונים נדרשים לחשוב מחדש על האופן בו הם מתנהלים ואיך הם נותנים מענה ללקוח המעודכן, הדיגיטלי.

המשמעות היא ניהול אסטרטגי מתוך הבנה של העולם המורכב.

ראשית יש צורך להבין שאנחנו כבר חיים בעולם התזזיתי בו הלקוח הוא המלך, ממש VUCA people. לאחר מכן כדאי להבין שהאחריות מוטלת, במידה רבה, על יחידת ה IT והספקים שלה ומכאן מגיע הצורך לעבוד אחרת.

 

מאפיינים ובעיות עקריות בפרויקטים בעת הנוכחית

בעולם שכזה הארגון חייב לחשוב, להפיק מוצרים, למכור ולתת שרות באופנים חדשים, והכל ממוחשב. הכול.

כיוון שכך, המכנה המשותף של הצרכים בפרויקטים נראים בהתאם:

• רמת האינטנסיביות עולה פלאים, יש צורך לקבל החלטות נורא מהר
• לא תמיד יש מנהל ברור – יכול להיות שמספר מנהלים יובילו את הפרויקט, לא רק מה IT,
• זה לא בהכרח דבר חדש, רק העוצמה של התופעה גדלה באופן משמעותי
• הלקוח הדיגיטלי זז נורא מהר – כדאי לדעת לאן
• רמת המורכבות גדלה מאוד – מודלים עסקיים מפותחים, תשתיות מורכבות, ממשקים בין מערכות, ניתוחי נתונים מורכבים

אחת המשמעויות – כיוון שאנשי ה IT לא תמיד מתאימים את עצמם למאפיינים הללו, נוצר תפקיד חדש – CDO, אשר תפקידו לנהל פרויקטי IT ארגוניים, רק מתוך הלך רוח אחר – מתוך נקודת המבט של הצורך לענות ללקוח.

המשך ניתוח הפרויקטים מצביע על מספר בעיות עקריות שאנו רואים:

משך זמן ארוך מידי – פרויקט שמורכב מ: ארבעה חודשים של אפיון מצב קיים, שישה חודשים של כתיבת מסמך דרישות, עוד שישה חודשים של בחירת מערכת, שמונה חודשים של אפיון מפורט וכתיבת ה blue print (התנ"ך של הפרויקט). כבר נמשך פרק זמן בלתי הגיוני, במונחים של היום, וזה עוד לפני שהתחלנו בענייני הפיתוח והיישום.

• יש יותר מסיכוי סביר שחלק ניכר מהצרכים שהוגדרו בשלבים הראשונים כבר השתנו יותר הפעם אחת
• חוסר מוכנות למשברים – אחת האנומליות האנושיות היא ההנחה ש"לנו זה לא יקרה". ההנחה הזו מאפשרת לנו להיות אדישים לחלוטין לסדקים ברורים במבנה ובתהליך, סדקים שגדלים וגורמים לשבר.זיהוי המצב רק אחרי שנשבר משהו, מקשה למדי על הטיפול
• חוסר מיקוד במטרות עסקיות – בחלק גדול מידי מהפרויקטים, הספקים החיצוניים והפנימיים מקפידים על אותו תנ"ך פרויקטלי שנכתב מזמן ה – blue print, אגב, עצם המונח הזה מראה על זמן אחר, ממש מזמן. צרכי הלקוח משתנים, הרגולציה משתנה, מנהלים מתחלפים, מערכות משיקות מוחלפות, ודבר מאלו לא משנה את המיקוד
• חוסר חיבור בין מערכים (Silos) – עדיין מתקיימים דיונים אם בכלל לחבר CRM ל ERP חדש. למרות הצורך העסקי הברור, למנהל הפרויקט שאמור היה להביא את ה best practice, יותר חשוב לעמוד במשימה, מאשר לעשות אותה ממש טוב
• חוסר הלימה ל VUCA – זו יותר מסקנה ממאפיין

נדמה לי שברור שחשיבות ניהול פרויקטי ה IT חורגת מה IT ומשפיעה על כל הארגו, וזו עוד אחת מהסיבות לאיוש ה CDO ולחבר אותו לשיווק

 

מה כדאי לעשות?

במסגרת המתודולוגיה לניהול הפרויקטים Success IT, יש כמה נקודות, או שעורים שכדאי ללמוד.

 

קורס כוונים

כן, ההוא מהצבא – כווני טיל נ"ט.

לפרויקט כדאי שתהיה מטרה עסקית משמעותית, ולא פרויקט של שינוי תשתית בלבד תוך השארות באותה נקודה עסקית. את המטרה העסקית כדאי למקד בלקוח של הלקוח, תוך כדי שאלה מתמדת – איך אנו עוזרים ללקוח שלנו לתת ערך ללקוח שלו.

זו נקודה חשובה בתפיסה של מרכזיות הלקוח כזרז לשינוי התפיסה וגם כעוגן מרכזי אליו ניתן לחזור כש ה VUCA הופך להיות "ווקאי" מידי.

בדרך למטרה הזו – אין פעולה אחת נכונה, אלא מסע הכולל סדרה של טעויות ותיקונים, ממש כמו טיל מונחה הטס אל מטרתו ומתקן את המסלול באופן מתמיד. ומי שראה כזה טיל טס בלילה ראה שובל של ניצנוצים, שהם התיקונים המתמידים בדרך למטרה.

ובהמשך לאנלוגיה, גם המטרה זזה. המטרה העסקית עצמה יכולה לזוז. תנאי השוק משתנים, הלקוחות נעים מהר בין מותגים ושרותים, חשוב להתמקד במטרה ולא רק במטלה הטכנית הנוכחית.

 

MVP

Minimum Viable Product, ולא ההוא מה NBA.

המוצר שכדאי להשיק הוא המוצר שמוכן עכשיו, המוצר שמספק את מינימום התכונות ההופכות אותו לבעל ערך. חשוב להדגיש את המינימיליזם, משום שלמקסימום אין גבול.

המינימליזם קשור גם לנקודה הקודמת: כיוון שצריך לתקן באופן מתמיד, ולקבל החלטות מהירות – הפעולות עצמן צריכות להיות קטנות ומהירות, ככל שניתן.

אם המהלכים יהיו גדולים, התיקונים יהיו גדולים והמאמץ יהיה בעל עלות משמעותית.

מהי הצלחה? אם לא מסע מתמיד של שיפור.
לא חייבים להגדיר נקודה אחת בה מסתיים הפרויקט. אפשר לדבר על רצף של אבני דרך, או על שיפור מתמיד, בכל מקרה במערכת היחסים ספק-מיישם-לקוח יש מקום למודלים עסקיים אחרים ממקדמה ותשלום לפי אבני דרך – כולל זו המכונה עליה לאוויר.

זה כנראה יותר נכון בפרויקטי תוכנה, אך גם בחומרה ניתן לחשוב על כך. בוודאי שמדברים על ענן.

 

הפרויקט הוא משבר מתמשך

על נקודה זו ניתן לקרוא בהרחבה במאמר על ניהול משברים בפרויקטים – יערה, כאן נדרש קישור

בקצרה – אין אפשרות, ואולי גם לא כדאי, למנוע משברים, משבר, אחרי הכל, הוא לידה (לפחות כך בעברית).

הגישה היא להבין שהפרויקט הוא משבר אחד מתמשך ולבנות ולנהל צוות אשר תמיד מוכן לכך. המוכנות התמידית אינה מתוך לחץ, אלא מתוך מודעות מלאה והידע שאנחנו יכולים להתגבר על כל משבר – זה התיקון הבא של אותו טיל מונחה.

שקיפות, אמון וחיבורים בין אנשים, מערכות ומערכים זה המשחק העיקרי במיוחד לניהול משבר, לא טכנולוגיה.

 

ג'אגלינג

די ברור ומובן מאליו, רק חשוב בכל זאת.

ההגדרה של ג'אגלינג היא: זריקה רציפה אל האוויר ותפיסה (של מספר חפצים) תוך שמירה על לפחות אחד באוויר וטיפול באחרים, בדרך כלל עבור הבידור של אחרים.

נדמה לי שחוץ מעניין הבידור, ההגדרה מתאימה גם לפרויקטי ה IT המורכבים של היום. רק שבמקום ריבוי חפצים, אנחנו מדברים על ריבוי לקוחות, ריבוי מנהלים וגם ריבוי המערכים. כדאי שמנהל הפרויקט ידע לא להתקע בהחלטה אחת, אלא ימשיך בקבלת החלטות מהירה. תוך מודעות לאן עף הכדור ומה הבא שצריך לטפל בו. ושצריכה להיות זרימה, בין כל חלקי הפרוקיט וה IT בכלל.

 

חזון בהיר

יותר מידי פרויקטים מתמקדים בהחלפה של מערכות, תשתיות וטכנולוגיות מידע. וזהו.

בסיום הפרויקט יש אכן מערכת חדשה, מסכים ונהלי עבודה חדשים ולא מעבר. אותם נתונים, אותם דוחות, אותן תובנות – אותו ארגון.

גם במקרים בהם מורכז על הספק – EOL, סיום חיי המערכת והפסקת התמיכה, ראוי שתהיה מטרה עסקית משמעותית, לשאול שאלות כמו:

• מה מקדמים בעסק?
• איזה מוצר משיקים?
• איזה תהליך משנים?
• לאיזו רמת שרות לקוחות רוצים להגיע?

חלק משמעותי מהחזון היא ההבנה שאת הערך האמיתי אנחנו נותנים ללקוח של הלקוח שלנו.

הלקוח שלנו יכול להיות הארגון שמשלם על העבודה, לארגון יש מטרות עסקיות ולקוחות – הפרויקט צריך להיות מכוון אליהם.

תמיד לשאול – למי זה מיועד?

מה עושים עם הדוח?

איזו החלטה יעשו בעזרתו?

לאילו מערכות המערכת תהיה מחוברת?

כולנו רק חלק בשרשרת הערך

 

הפסקה לחשיבה

עד למאמר הבא.

אין לפרויקט באמת נקודת סיום, אלא המשכים משמעותיים יותר או משמעותיים פחות. תהליך השיפור המתמיד הכולל גם שיפור פונקציונאלי, ובעיקר שיפור אנושי, יוצר חיבור בין מערכים, זרימת מידע יותר חלקה, תוך מתן ערך ללקוח של הלקוח – זו המטרה של פרויקטי ה IT.

 

הירשם לניוזלטר ולעדכונים אחרונים מ BDO זיו האפט

Please fill out the following form to access the download.