המתכון למיצוי פוטנציאל מחלקת הכספים בארגון

בקצרה

ניהול לקוי או מבוזר של מחלקת הכספים בארגון יכול להשפיע לרעה על תפקוד הארגון כולו, לחשוף אותו לסיכונים מיותרים ולפגוע גם בפעילותן של המחלקות האחרות. מחלקת הכספים היא לב ליבו של הארגון, ובהתאם לכך, תפקוד תקין ויעיל שלה הוא המפתח להצלחת הארגון וצמיחתו. בכדי למצות את הפוטנציאל של מחלקת הכספים לצמיחת הארגון, יש צורך ביצירת מבנה ארגוני מתאים למחלקת הכספים, מבנה מוגדר ולא הוספת "טלאי על טלאי".

ליצירת מבנה מתאים, יש ליצור מדרג סמכויות פנימי ע"י הגדרת צוותי עבודה ומינוי ראשי צוותים או פונקציות ביניים ניהוליות אחרות. שימוש בהיררכיית סמכויות וראשי צוותים הפועלים תחת ניהולו של ראש המחלקה, מאפשר למנהל להתפנות לביצוע התפקידים והפעולות הייחודיים לו, כאשר חלוקת תפקידים מושכלת תסייע להבטיח שליטה רבה יותר על תהליכי העבודה ויכולת לראות את התמונה בכללותה.

כחלק מהגדרת סמכויות ברורה במחלקת הכספים, יש צורך לבטל את מנגנון "הפיצוי" על מחלקות אחרות ולהימנע מהעמסת משימות שלא קשורות לתחומי האחריות של המחלקה.

בכדי להגדיר את תחומי האחריות בצורה מושכלת עלינו לבצע קודם כל מיפוי של תחומי האחריות הקיימים, לכל בעל תפקיד בפרט ולמחלקה ככלל, ולהשוות אותם לתחומי האחריות הרצויים. עם הגדרת מסגרת האחריות כאמור, נבצע חלוקה מושכלת של הסמכויות בין בעלי התפקידים, בהתאם להיררכיה הפנימית והמבנה הארגוני שהגדרנו.

המבנה הארגוני וחלוקת תחומי האחריות מתווים, למעשה, את שיטות העבודה והתהליכים במחלקה, כאשר עלינו לייצר ולהגדיר גם מנגנוני פיקוח ובקרה שישולבו בתהליכים בהתאם. כחלק מהטמעת ערוצי הבקרה, יש לוודא כי מתקיים עקרון הפרדת התפקידים והסמכויות, קרי שפעולות עוקבות לא מבוצעות על ידי אותו בעל תפקיד, ובכך למנוע אי-סדרים ולצמצם את החשיפה לסיכונים.

כמו כן, חשוב להתאים את המערכות הממוחשבות לפעילות השוטפת ולצרכים של מחלקת הכספים, על מנת למנוע "עבודה ידנית" מיותרת ולטובת שיפור השירות הניתן ע"י מחלקת הכספים למחלקות האחרות בארגון וללקוחות חיצוניים.

לסיכום, ניתן לומר כי מיצוי הפוטנציאל במחלקות הכספים מושתת על חמישה פרמטרים כאשר, בדומה ל"פירמידת הצרכים" של מאסלו, הם נשענים האחד על גבי השני: מבנה ארגוני (הבסיס), חלוקת תחומי אחריות וסמכות, שיטות עבודה ובקרה, מערכות ממוחשבות ושירות (הקצה או "המימוש"). שימוש נכון ומובנה בכל רמה ובכל הרמות יחד, הם שיביאו למיצוי הפוטנציאל ושיפור הפעילות השוטפת של מחלקת הכספים והארגון בכלל.  

 

סוגיות בניהול מחלקת הכספים והשפעותיהן על ארגון

חברת "פלונית בע"מ" החלה דרכה בתחילת שנות ה-80 במכירת רהיטים בשוק המקומי ומחזורה עמד על סך של מיליון ש"ח. במחלקת הכספים כיהנו אז שתי מנהלות חשבונות בלבד. 

לימים, עם כניסתם של משקיעים נוספים, הוחלט להגדיל את פעילות החברה והחלו בייצור עצמי וביבוא רהיטים, וכן ביצוא חדרי שינה ופינות ישיבה למזרח הרחוק. מחזור המכירות של החברה עומד כיום על סך של 350 מיליון ש"ח. 

ככל שגדל העסק, כך גם גדל היקף כוח האדם במחלקת הכספים וכיום מעסיקה החברה שלוש עשרה מנהלות חשבונות. אולם קיים עומס רב על המחלקה, כך שזה עדיין "לא מספיק". עבודת הנהלת החשבונות אינה מבוצעת במועדים ובקצב הנדרש, התשלומים לספקים מתעכבים והטיפול בגבייה מלקוחות אינו מקיף. המנהלים מתלוננים לא אחת כי אינם מקבלים במועד את הדוחות ואת האינפורמציה הנדרשת. מחלקת התפעול ומחלקת שירות לקוחות טוענים כי אינם מקבלים את המענה הראוי ממחלקת כספים וכי לשם קבלת תשובה, הם מועברים ממנהל חשבונות אחד לאחר במשך מספר ימים. 

 

מחלקת הכספים לב לבו של הארגון

בכל ארגון - גדול כקטן, פרטי כציבורי ומקומי כבינלאומי - קיימת מחלקת כספים המהווה את לב ליבו של הארגון ושבלעדיה, למעשה, לא יכול הארגון לתפקד. מחלקת הכספים מתפקדת כמרכז הרגש ואחראית על תפעול המערך הפיננסי בארגון כשם שהלב אחראי על תפעול זרימת הדם בגוף האדם.

אי יעילות ואי זרימה טבעית של התהליכים במחלקת הכספים יש בהם כדי להאט את פעילותו התקינה והשוטפת של הארגון כולו וליצור "צווארי בקבוק" אשר ימנעו ממנו לצמוח ולהתפתח, כפי שהיה רוצה. 

כפי שתואר בדוגמא לעיל, תפקודה של מחלקת הכספים בחברת "פלונית בע"מ" אינו משביע את רצונם של הגורמים והמחלקות השונות בחברה, ונראה כי פעילות הארגון נבלמת ומואטת בשל תפקודה של המחלקה.

בכתובים אלו ננסה להרכיב את "המתכון" המתאים למיצוי פוטנציאל מחלקת כספים בארגון. 
מיצוי זה תלוי בפרמטרים שונים, ביניהם: המבנה הארגוני של המחלקה, הגדרת תפקידי המחלקה, אופן חלוקת התפקידים והסמכויות בין עובדי המחלקה, שיטות העבודה הנהוגות במחלקה ועוד. 
ניהול מושכל של הפרמטרים כאמור יביא את מחלקת הכספים לכדי יעילות בעבודתה והצעדת הארגון קדימה.



מבנה ארגוני– מדרג סמכויות פנימי ולא "שמיכת טלאים" 

המבנה הארגוני של המחלקה מהווה את השלד לפיו פועלת המחלקה, ונושא בחשיבות מכרעת להצלחת "המתכון" למיצוי פוטנציאל מחלקת הכספים. 
בעידן של כלכלה מתפתחת בו חברות רבות מגלות קצב צמיחה מסחרר והופכות להיות רב תחומיות, קיימת הנטייה לחשוב שככל שהארגון גדל ומתפתח, כך גם צריכה לגדול מחלקת הכספים. 

כך לדוגמא, בהתאם לזעקותיו של מנהל מחלקת הכספים בחברת "פלונית בע"מ", החברה תגברה עוד ועוד את מצבת העובדים במחלקה ובכל תקופה קצרה נוספה למחלקה מנהלת חשבונות חדשה, כאילו הייתה טלאי נוסף בשמיכת הטלאים המכונה "מחלקת הכספים". 

מנהל המחלקה נדרש לנהל בו זמנית את שלוש עשרה מנהלות החשבונות המועסקות במחלקה ופונות אליו בשאלות שונות, מבקשות ממנו יעוץ מקצועי בסוגיות כאלו ואחרות, מחכות לאישורו על הדוחות והנתונים השונים בטרם ביצוע התשלומים, ממתינות לקבלת הסבר באשר לאופן קליטת חשבוניות היבואן וייחוס עלויות המכס והיבוא, ועוד. לא אחת אף נוצר מצב שעבודתה של מנהלת חשבונות במחלקה מושהית עד שהיא זוכה לתשובה או לאישור ממנהל המחלקה העסוק. 

במצב הדברים כאמור, כל עובדי המחלקה כפופים באופן שווה למנהל המחלקה, שהינו בר סמכא יחידי במחלקה, ונוצר מבנה ארגוני במחלקת כספים שאינו כולל מדרג סמכויות פנימי. עם כל הוספת "טלאי" למחלקה, כך גם הולכת ומתרחבת מוטת השליטה של מנהל המחלקה. 

 

שימוש בהיררכיית סמכויות כחלק מהמבנה הארגוני

מבנה ארגוני מושכל של מחלקת כספים כולל מדרג סמכויות פנימי הנוצר עם הגדרת צוותי עבודה ומינוי פונקציות ביניים ניהוליות, כדוגמת ראשי צוותים.

בשיטה זו מואצלות הסמכויות ממנהל המחלקה אל ראשי הצוותים והשליטה של מנהל המחלקה הופכת להיות מבוקרת יותר, היות והוא נדרש לעבוד מול ראשי הצוותים (ולא למול כל אחד מעובדי המחלקה), וזמנו מתפנה לביצוע תפקידים ופעולות הייחודיים לו בהיותו מנהל המחלקה.

כך לדוגמא, חלוקה של שלוש עשרה מנהלות החשבונות במחלקת הכספים בחברת "פלונית בע"מ" לצוותי עבודה שונים ומינוי ראש צוות לכל צוות, יש בה בכדי ליצור במחלקה תרבות ארגונית לפיה חברת צוות פונה בכל בעיה ושאלה אל ראש הצוות - וראש הצוות נושא באחריות לתפקוד הצוות עליו הוא ממונה. כמו כן, במידה ומנהל המחלקה מעוניין להעביר מטלות אל צוות מסוים או במידה ונדרש למידע כלשהו באשר לפעולה בצוות, הוא פונה בנדון אל ראש הצוות שאחראי ליידע את חברי צוותו ולפקח על עבודתם.  

 

התוצאה: התמחות מקצועית קולקטיבית

התוצאה החזויה מיצירת צוותי עבודה הינה התמחות מקצועית קולקטיבית בכל אחד מהצוותים (ולא התמחות מקצועית אישית של כל עובד) באמצעות הכשרת חברי הצוות לבצע את כלל מטלות הצוות.

כך לדוגמא, במקרים שחבר צוות נעדר מעבודתו, עבודתו אינה מושהית והארגון אינו נעצר, אלא עבודתו מבוצעת על ידי יתר חברי הצוות. בנוסף, פוטנציאל הקידום הגלום במחלקה הבנויה לפי היררכיה פנימית יוצר מוטיבציה גדולה יותר בקרב העובדים, שכן עומדת בפניהם האפשרות להתקדם בתפקידם במחלקה ולא להישאר לאורך שנים באותו התפקיד ובאותו המעמד.

כמובן שישנה חשיבות רבה לבחירת העובדים הנכונים לתפקידים השונים במחלקה, שהרי היכולות הניהוליות הנדרשות ממנהל המחלקה ומראש צוות אינן בהכרח אלו הנדרשות מחבר הצוות, והיכולות המקצועיות הספציפיות הנדרשות מחבר צוות אינן בהכרח אלו הנדרשות ממנהל המחלקה.

 

חלוקת תפקידים מושכלת להבטחת השליטה בתהליכי העבודה

בחברת "פלונית בע"מ" נוצר מצב בו ככל שהעסק גדל והמערך הפיננסי שלו הפך למורכב יותר, כך גם הורחבה מסגרת האחריות של מחלקת הכספים, וכאמור, מעת לעת נוסף כוח אדם למחלקה. האחריות לביצוע המשימות פוזרה בין עובדי מחלקת הכספים שלא באופן מושכל, אלא בהתאם לרמות העומס הקיימות על כל עובד ויתרת הקיבולת שלו. 

חלוקה לא מושכלת של תחומי האחריות של המחלקה יוצרת סרבול בעבודה שלא לצורך ולחלוקה מוגזמת של תחום אחריות בין מספר בעלי תפקידים. כתוצאה מכך, קיים החשש לחוסר שליטה על התהליך, היות ואין גורם שרואה את התמונה המלאה ולמעשה לוקח אחריות על התהליך כולו.  

 

חוסר שליטה וזרימה לא טבעית

כך לדוגמא, מנהלת חשבונות א' בחברת "פלונית בע"מ" אחראית על קליטת חשבוניות יבואנים וביצוע התאמת בנקים; מנהלת החשבונות ב' אחראית על קליטת חשבוניות ספקים מקומיים וטיפול בתקבולים בכרטיסי אשראי; ומנהלת החשבונות ח' אחראית על טיפול בקופות הקטנות, טיפול בתקבולים בהמחאות דחויות וביצוע תשלומים לספקים מחו"ל. 
במצב דברים זה, על מנת לקבל תמונת מצב מלאה באשר לתהליך קליטת חשבונות ספקים וביצוע התשלומים או באשר להליך הטיפול בתקבולים בחברה, נדרש לבדוק את הסטטוס לביצוע תת התהליך על ידי כל אחת ממנהלות החשבונות הלוקחות חלק בהליך כולו. 

יתרה מהחשש לחוסר שליטה על התהליך, ביזור לא מושכל של תחומי האחריות יוצר "זרימה לא טבעית" של תהליך עבודה, היות וביצועו כולל מספר "תחנות ביניים" בקרב עובדי המחלקה - דבר המקשה על הבטחת איכות תוצר התהליך ועל קיום פיקוח ובקרה נאותים בו.

 

הגדרת סמכויות ברורה וביטול מנגנון "הפיצוי על מחלקות אחרות" 

בארגונים רבים מסומנת מחלקת הכספים כמחלקה האחראית בארגון, "המחלקה שניתן לסמוך עליה", ומשכך, בשל תפקוד לקוי של מחלקה מסוימת או של בעל תפקיד מסוים בארגון, לא אחת מטילים על מחלקת כספים משימות שיועדו לביצוע על ידי זרועות אחרות בארגון.

כך לדוגמא, בשל תפקוד לקוי של מחלקת התפעול בחברת "פלונית בע"מ", הוטלה על מחלקת הכספים האחריות לאישור מסירת הרהיטים ללקוח לאחר וידוא הסדרת התשלום; ובשל תפקוד לקוי של מחלקת שירות ושימור לקוחות, הוטלה על מחלקת הכספים האחריות לטפל בלקוחות בעיתיים שלא שילמו את מלוא התמורה בעד הרהיטים.

למעשה, נוצר מצב בו בשל קיומן של חולשות אצל אורגנים אחרים בארגון, מחלקת הכספים מקבלת לידה, ולעיתים אף לוקחת על עצמה, תפקידים וסמכויות של אורגנים אחרים בארגון. 
בהגדרת תחומי האחריות של המחלקה יש להביא בחשבון ולהיות ערים לכך כי יתכן והמחלקה עוסקת בביצוע פעולות שאינן אינהרנטיות למחלקה ושיש להוציאן מחוץ למסגרת האחריות שלה.

נציין בהקשר זה כי מקובל לחשוב שתפקידה של יחידת הנהלת חשבונות הינה לבצע רישום של הפעולות השונות במערכת הנהלת החשבונות ולבצע התאמות שונות, במידת הצורך. ביצוע פעולות שהינן בגדר התפעול השוטף של תהליכי העבודה, כדוגמת ניהול מערך ההשקעות של הארגון, מעקב אחר תזרים המזומנים, ביצוע הזמנות של טובין/שירותים, ביצוע ניסיונות גבייה מלקוחות וכו', אינם תפקידים אינהרנטיים ליחידת הנהלת החשבונות. 

 

הגדרת תחומי אחריות וחלוקת תפקידים מושכלת

על מנת לבצע חלוקה מושכלת של תפקידי עובדי המחלקה, יש לקחת צעד אחד אחורה ולהגדיר בבהירות את תחומי האחריות של המחלקה, דהיינו להגדיר את "העוגה" לחלוקה. "העוגה" צריכה לכלול את כל התפקידים שהמחלקה נדרשת לבצע בהיותה מחלקת כספים האחראית על תפעול המערך הפיננסי של הארגון.

 

מיפוי תחומי האחריות

הגדרת הסך הכולל של תחומי האחריות של המחלקה צריכה להתבצע לאחר מיפוי תחומי האחריות הקיימים של כל בעל תפקיד במחלקה, למידת סך תחומי האחריות הקיימים של המחלקה והשוואתם למול תחומי האחריות הרצויים. 

במיפוי זה נדרש לבחון את שיטות העבודה הנהוגות על ידי כל אחד מעובדי המחלקה ואת תפקידו של כל עובד בתהליך הכולל במחלקה או בארגון, בהתחשב בעובדה שמרבית התהליכים הינם חוצי ארגון. במסגרת זו, נדרש גם לאתר ליקויים בתהליכי העבודה, לרבות כפילות בעבודה, ביצוע פעולות ידניות מיותרות, ביצוע פעולות שהועברו "בירושה" למחלקה אך אינן מתאימות לארגון כיום, וכן הלאה.

 

חלוקת סמכויות מושכלת

לאחר הגדרת מסגרת האחריות והסמכויות של המחלקה בכללותה, יש לבצע חלוקה מושכלת של תחומי האחריות בין בעלי התפקידים במחלקה, בהתאם למבנה הארגוני ולהיררכיה הפנימית שהוגדרו. 

חשוב לזכור במסגרת זו, כי החלוקה צריכה להתבצע תוך שמירה על הומוגניות בתפקידי כל אחד מצוותי העבודה שהוגדרו במחלקה. כך לדוגמא, האחריות לקליטת חשבוניות ולביצוע תשלומים לספקים צריכה להיות של צוות ספקים/צוות הוצאות, בעוד שהאחריות לקליטת תקבולים מלקוחות וביצוע תשלומי החזרים ללקוחות צריכה להיות של צוות לקוחות/צוות הכנסות.

 

יצירת ערוצי פיקוח ובקרה נאותים בתהליכי העבודה

"המתכון" המוצלח למיצוי הפוטנציאל של מחלקת כספים בארגון אינו מורכב ותלוי רק במבנה הארגוני ובחלוקה מושכלת של תפקידי העבודה, אלא גם במידות הפיקוח והבקרה השלובות בתהליכים.

כמובן ששלושת הפרמטרים כאמור - מבנה ארגוני, חלוקת התפקידים ומידות הפיקוח והבקרה - אינם מנותקים האחד מהשני. היעדר מבנה ארגוני המושתת על היררכיה פנימית ופעולה במתכונת של "טלאים" מקשים על קיום פיקוח ובקרה נאותים, בין היתר, בשל מוטת השליטה הרחבה שיש למנהל המחלקה. זאת כשם שהיעדר חלוקה מושכלת של תחומי האחריות וביזור התפקידים בין עובדי המחלקה, על מנת "לכבות שריפות", מקשים על קיום פיקוח ובקרה נאותים, בין היתר, בשל חסרונו של גורם הרואה את התמונה הכוללת וקיומן של "תחנות ביניים" בתהליך.

חלוקת התפקידים והסמכויות לכל אחד מעובדי מחלקת הכספים מתווה, למעשה, את שיטות ותהליכי העבודה במחלקה. משכך, יש לוודא כי מתקיימים בתהליכים ערוצים נאותים של פיקוח ובקרה, בהתאם להיררכיית הסמכויות הפנימית שנקבעה במסגרת המבנה הארגוני למחלקה.

בתוך כך, יש לוודא התקיימותו של עקרון הפרדת התפקידים והסמכויות בתהליכי העבודה, לפיו מומלץ כי שתי פעולות עוקבות לא יבוצעו על ידי בעל תפקיד יחיד, לשם מניעת טעויות ואי סדרים בתהליך.

 

עקרון הפרדת התפקידים לצמצום סיכונים

ניסיוננו מלמד כי במקרים רבים נוצר מצב בו מוטלים על עובד יחיד מספר תפקידים המהווים תתי שלבים בתהליך יחיד, כך שהעובד מבצע למעשה את שרשרת הפעולות ומתפעל את התהליך, מבלי שקיים גורם המבקר את עבודתו. בכך חשוף הארגון לניצול לרעה של מסגרת האחריות של העובד, או לכל הפחות לביצוע טעויות על ידי העובד, מבלי שיתגלו בזמן הנכון על ידי גורם אחר.

לדוגמא: מנהלת החשבונות א', שהינה הוותיקה והמנוסה ביותר בחברת "פלונית בע"מ", אחראית על כל ניהול מערך הלקוחות. א' קולטת את התקבולים מהלקוחות ומפיקה קבלות, מעדכנת בכרטיס הלקוח את ההנחות להן הוא זכאי, מבצעת התאמות בנקים לאיתור המחאות שחזרו ומבצעת באופן בלעדי את ניסיונות הגבייה מול הלקוח.

במצב דברים זה, קיים הסיכון כי א' תבצע טעות בתהליך, מבלי שתתגלה על ידי גורם אחר, לרבות טעות בהקלדת ההנחות בכרטיס הלקוח. לחברה אף קיימת חשיפה לאי סדרים היות ובידי א' קיימת האפשרות, ולו התיאורטית, להזין הנחה פיקטיבית בכרטיס לקוח ולגנוב את "עודף" הכספים ששילם או לחילופין, לגבות כספים מלקוח במסגרת הסדרתו את החוב שנצמח לו "ולשמור" אותם בתיקה האישי לצד סגירה יזומה של אי ההתאמה בין חשבון הבנק של החברה לבין קופת החברה.

שמירה על עקרון הפרדת התפקידים יש בה בכדי למנוע, או לכל הפחות לצמצם, את מידת החשיפה של החברה לאי סדרים ולטעויות בתהליך הגבייה מהלקוחות.
כמו כן, יצירת מנגנוני פיקוח ובקרה, בהתאם להיררכית הסמכויות הפנימית שנקבעה במחלקה, יש בהם בכדי לתרום למניעת/צמצום החשיפות בתהליך הגבייה.

 

חשיבות התאמת המערכות הממוחשבות לצורכי מחלקת הכספים

ידוע שכדי להצליח עם מתכון מסוים, נדרש להשתמש בכלים המתאימים. כך גם באשר ל"מתכון" למיצוי פוטנציאל מחלקת כספים. בכדי לייעל את תפקודה של מחלקת הכספים יש לוודא כי עומדת לרשותה סביבת העבודה הממוחשבת המתאימה.

בעידן של ימינו, הסביבה הטכנולוגית תופסת חלק מהותי בפעילות הארגון והיעדר סביבה טכנולוגית מתאימה משליכה על תפקודו וכך גם באשר למחלקת הכספים. לעיתים נראה כי לכל משימה או תפקיד קיימות החלופות: עבודה ידנית או עבודה ממוחשבת. היעדר מערכות ממוחשבות התומכות בדרישות המחלקה והיעדר מערכות ממוחשבות המסוגלות לתמוך בתהליכי העבודה במחלקת כספים - משליכות על שיטות העבודה הנהוגות במחלקה ולרוב מאריכות את משך ביצוע התהליכים, היות ונדרשת עבודה ידנית.

כך לדוגמא, היעדר מערכת ממוחשבת התומכת בביצוע התאמה ממוחשבת של כרטיסי לקוח או ספק, משליך על שיטת העבודה במחלקת כספים והופך אותה למסורבלת יותר, בעיקר בשל העובדה כי נדרשת התאמת כרטיסים ידנית מצד העובד האחראי.

 

טיוב השירות במחלקת הכספים

למרות גודלה של מחלקת הכספים בחברת "פלונית בע"מ", עבודת הנהלת החשבונות אינה משביעת רצון ובין היתר, נשמעות תלונות חדשות לבקרים מצד לקוחות פנימיים בחברה, כגון מנהלי החברה ומחלקות נוספות, וכן מצד לקוחות חיצוניים לחברה, כגון לקוחות וספקים. מרבית התלונות נוגעות לטיב המענה המתקבל מהמחלקה, אם בכלל. 

בעידן של היום קיימת חשיבות רבה מאוד לתודעת השירות בארגון, שהרי טיב השירות מלמד לרוב על טיב הארגון.

מיצוי הפרמטרים בהם עסקנו עד כה, לרבות התווית מבנה ארגוני הכולל היררכיה פנימית וחלוקה מושכלת של תפקידי המחלקה, יש בהם בכדי לשפר את רמת השירות של המחלקה, בעיקר בשל התוצאה החזויה לפיה לכל בעל תפקיד במחלקה תהא מסגרת שירות ברורה, היינו אחריות למתן מענה בנושא מסוים שהוגדר מראש.

 

סיכום הדגשים לניהול יעיל ומימוש פוטנציאל מחלקת הכספים

בלב ליבו של כל ארגון ניצבת מחלקת הכספים. בשל חשיבותה הקרדינלית של המחלקה, עליה לתפקד באופן מיטבי. אי יעילות ואי זרימה טבעית של התהליכים במחלקת הכספים עלולים להאט את הארגון  וליצור "צווארי בקבוק" אשר ימנעו ממנו לצמוח ולהתפתח כפי שהיה רוצה. 

ניסיוננו מלמד כי לא אחת נוצר מצב בו מחלקת הכספים גדלה ומתרחבת ביחד עם החברה ומסגלת לעצמה את שיטות העבודה. אולם התנהלותה אינה נובעת בהכרח מהסתכלות כוללת על התמונה וחשיבה מושכלת, אלא מכורח המציאות, וכן היא אינה משקפת מיצוי יעיל של פוטנציאל המחלקה.

באמצע המאה הקודמת הגה אברהם מאסלו, חוקר ידוע, את "פירמידת הצרכים" - תיאוריה לפיה קיום ומיצוי הפוטנציאל של האדם דורש קודם לממש את חמשת צרכיו הנפשיים והפיזיים, בהתאם לסדר חשיבותם.

בכתובים שלעיל ניסינו להמחיש רעיון דומה וכעת נציג אותו גם בשיטה של מאסלו.

 

"פירמידת הצרכים" של מחלקת הכספים

לשם קיומה ומיצוי הפוטנציאל של מחלקת כספים בצורה המיטבית ביותר, נדרש לממש חמישה מרכיבים עיקריים, כדלקמן:

ניהול מושכל ותמידי של הפרמטרים כאמור, יביא את מחלקת הכספים לכדי יעילות בעבודתה והצעדת הארגון קדימה. אלו יושגו לאחר אבחון של מחלקת הכספים במטרה להסיק מסקנות באשר לאופן התנהלות מערך הכספים ובמטרה לגבש המלצות לייעול הפרמטרים הנוגעים לתפעולו.

אבחון של מחלקת הכספים מהווה כלי בידי ההנהלה לייעל את תהליכי העבודה במחלקה ובכך, לשפר את תפקודו של הארגון, לרבות בדרך של הגברת היעילות והחיסכון. נציין כי מניסיוננו באבחון מחלקות כספים בארגונים שונים, קטנים כגדולים, נמצא כי במרבית המקרים ניתן לצמצם את כוח האדם במחלקה.


 

צרו קשר עם המומחים שלנו לניהול סיכונים וביקורת פנימית

הירשם לניוזלטר ולעדכונים אחרונים מ BDO זיו האפט

Please fill out the following form to access the download.